Sophie et le droit à la déconnexion

Sophie n’a pas déconnecté pendant ses vacances.  
C’est nocif pour elle, sa santé , sa famille et son équilibre. C’est nocif pour ses collaborateurs et le système en général. Quelles sont les conséquences de cette attitude ?

I do what I say and say what I do

Quand on est leader d’un groupe ou manager d’une équipe, il y a une notion importante qu’il convient de garder à l’esprit : l’exemplarité et ce que j’appelle la communication ‘induite’.

Une manager de mes connaissances, appelons-la Sophie, Directrice des Ressources Humaines, m’avoue que, pendant ses 15 jours de vacances, elle n’a pas vraiment déconnecté.  Beaucoup de choses à garder à l’oeil. Elle a consulté ses mails chaque jour et donné «deux-trois coups de téléphone».  
D’une part, c’est très nocif pour elle, mais ce n’est pas le sujet aujourd’hui. 

Quels messages donne-t-elle à ses collaborateurs par ce simple comportement ? 

• Quand on est important, il est normal de rester connecté, donc si vous voulez progresser dans la hiérarchie, il convient de ne pas déconnecter, même en vacances.
• Je suis indispensable puisque il est impossible que je reste 15 jours injoignable.
• Vous êtes incapables de bien gérer les choses en mon absence. 

Un de mes meilleurs directeurs m’a dit un jour «Si je fais ton travail, tu vas prendre le travail de tes responsables d’équipe, qui vont eux prendre ceux de leurs collaborateurs. Que feront alors les collaborateurs ?».

L’attitude de Sophie est bien sûr liée au besoin de contrôle, au perfectionnisme et (à l’absence du ) au droit à l’erreur.  L’organisation dont fait partie Sophie affiche pourtant le droit à l’erreur dans ses valeurs.  Mais, comme souvent, ce droit n’est que théorique, et personne, surtout pas à un haut niveau, ne se l’octroie. 

Par ailleurs, il y a également un risque de sclérose de l’organisation : les managers dans une position de contrôle continu des collaborateurs entraînent la déresponsibilisation de ceux-ci. Plus rien ne se passe si les boss ne sont pas là.

Dès lors, que faire ? 

1. Posez-vous honnêtement la question de votre attitude face à une erreur (de vous même ou d’un autre).  On peut voir une erreur comme un échec, ou comme une opportunité d’apprendre.  Ainsi, les jeunes enfants font environ 2000 tentatives avant d’arriver à marcher sur deux jambes.  Inutile de vous rappeler le nombre de tentatives avortées de James Dyson avant de produire son fameux aspirateur. Ou le nombre d’échecs que connut Richard Branson.  Chacun d’entre eux est une nouvelle expérience, qui porte en elle les graines d’un meilleur résultat. 
2. Quelles émotions le risque d’échec génère-t-il chez vous ?  Une peur terrible ?  Une image dégradée de vous ?  Le petit enfant qui se fait gronder parce-qu’il a ramené un 8/10 ?  Sans faire de psychologie à deux balles, il y a peut-être des choses à traiter avec un coach. 
3. Donnez l’espace à vos collaborateurs pour refuser une tâche qui leur semble trop lourde à porter.  Ou allez-y par étapes, en lâchant progressivement (je vous parlerai du leadership situationnel dans un prochain post).

Et vous, savez-vous déconnecter ? Comment gérez-vous votre absence ? Racontez-nous !