Faire confiance en management, c’est :

1. Confiance inconditionnelle : en la personne (valeurs, intentions) – à offrir dès le jour 1
2. Confiance conditionnelle : en les compétences – à construire progressivement

La confusion entre les deux crée du micro-management et tue l’engagement. Seulement 29 % des employés (étude UKG 2021) ont le sentiment qu’on leur fait confiance dès leur premier jour de travail. Or, la confiance a priori engendre des performances de 50% supérieures (Harvard Business Review)

J’ai connu un grand bond dans ma carrière. De responsable d’un call center de 13 personnes, je suis devenue manager de toute ma business unit. 200 personnes. Du jour au lendemain. Manager de mes collègues. Un défi colossal !

Passer d’un domaine parfaitement maîtrisé à pouvoir donner un avis pertinent sur des sujets que je connaissais à peine – actuariat, finance, ou IT – était un fameux challenge intellectuel.

Passer d’une situation de ‘on est collègues et c’est sympa’ à ‘maintenant c’est moi ton boss’, avec quelques personnalités dominantes dans le lot, ça m’a fait vachement sortir de ma zone de confort relationnelle

Mais tu sais quoi ? Ça s’est super bien passé. Pourquoi ? Parce que mon directeur m’a fait confiance.

Il ne m’a pas dit « on va voir les premières semaines comment tu t’en sors, puis je te lâcherai la bride ». Pas du tout. Il m’a dit « j’ai confiance que c’est un défi que tu peux relever. Et je serai là pour toi dès que tu en as besoin ».

Confiance. A priori. Sans conditions.

Et ça a tout changé.

Le coût caché du « prouve-moi »

Sois honnête avec toi-même : tu viens de recruter quelqu’un. Combien de temps vas-tu attendre avant de vraiment lui faire confiance ? Une semaine ? Un mois ? Trois mois ?

Pendant ce temps-là, voici ce qui se passe :

• Tu perds du temps. Parce que tu vérifies tout, tu valides tout, tu restes le goulot d’étranglement. Tu pensais déléguer, mais en fait tu as juste ajouté une couche de travail.
• Tu perds ton talent. Les bons profils – ceux qui veulent de l’autonomie et de la responsabilité – sentent immédiatement qu’on ne leur fait pas vraiment confiance. Et ils partent. Ou pire : ils restent, mais en roue libre, en attendant de trouver mieux.
• Tu crées une culture toxique. Si toi, le dirigeant, tu ne fais confiance qu’après avoir vu les « preuves », tu envoies un message clair à toute l’équipe : ici, on se méfie par défaut. Et cette méfiance va se propager comme une traînée de poudre.

Le micro-management, c’est du contrôle déguisé. Et le contrôle, c’est l’opposé de la confiance. Alors pourquoi continuer à fonctionner comme ça ?

Pourquoi as-tu recruté ce collaborateur ?

Ce qui me choque dans la version « tu dois gagner ma confiance », c’est l’incohérence totale.

Regarde ton dernier recrutement. Normalement, tu as engagé cette personne parce que tu penses que c’est la bonne personne :

• Parce qu’elle a les valeurs qui conviennent à ton entreprise
• Parce que, même si ses compétences ne sont pas encore au niveau, tu penses qu’elle va pouvoir les développer
• Parce que tu crois que c’est une valeur ajoutée à l’équipe
• Bref… parce que tu es convaincu·e

Si tu as bien recruté, la confiance devrait être ta position par défaut, pas l’exception.

… Et puis, au jour 1, tu lui fais comprendre (on le dit rarement de front) : « Maintenant, à toi de me prouver que je peux te faire confiance. Mais j’attends de toi que tu aies dès à présent confiance dans le fait que je suis un bon manager pour toi. »

Tu la vois l'arnaque ?

Dire « tu dois gagner ma confiance » c’est dire « je ne te fais pas confiance ». Message reçu 5/5 par ta recrue.

Et si elle ne se sent pas digne de confiance dès le départ, pourquoi elle se donnerait à fond ?

Alors voilà la vraie question : si tu ne fais pas confiance à quelqu’un que tu viens de recruter, c’est quoi le problème ? Ton recrutement ? Ou ton incapacité à lâcher prise ?

Entre donner et prouver la confiance, la troisième voie : le framework

Je crois que le souci vient du fait qu’on mélange deux choses :

• La confiance en la personne
• La confiance en ses compétences

Mais d’abord, c’est quoi la confiance ?

La confiance, c’est ce sentiment de pouvoir se fier entièrement à l’autre.  C’est pouvoir dire, comme dans Harry Potter :

(Mc Gonagal) – « Professeur, vous faites vraiment confiance à Hagrid pour une mission aussi importante ? »

(Dumbledore) – « Je lui confierais ma vie… »

Bien sûr, on confie rarement sa vie à ses collègues (quoique … vous montez parfois dans sa voiture, non ?). Mais la confiance est un ciment essentiel à la performance des équipes.

Et maintenant que tu sais ce que c’est, tu vas comprendre pourquoi il y a souvent confusion.

Un peu comme l’amour ou le feedback, la confiance peut être conditionnelle ou inconditionnelle.

Et comprendre cette distinction, c’est la clé pour créer de l’engagement tout en gardant un cadre de sécurité.

La confiance inconditionnelle : la sauce magique

C’est la confiance en la personne. En entier. En ses valeurs.  En le fait qu’elle est précieuse pour la relation et l’équipe. En le fait qu’elle va faire son possible pour la boîte et ne pas te trahir ou te nuire intentionnellement.

Celle-là, tu dois l’offrir. Dès le jour 1. C’est un acte de courage managérial.

Parce que oui, c’est inconfortable. Oui, c’est un risque. Mais c’est aussi la seule manière de créer de l’engagement :

• Tu crées immédiatement un sens des responsabilités
• Tu stimules la motivation à bien faire
• Tu laisses de la place pour te faire surprendre par des résultats au-delà des attentes
• Tu poses les bases d’une relation de confiance réciproque

La confiance inconditionnelle, c’est le cadeau le plus précieux que tu puisses offrir à ton équipe.

La confiance conditionnelle : le chemin de progression

C’est celle liée aux compétences et aux capacités de la personne.

Quand j’ai commencé à bosser, je faisais relire tous mes briefs à mon chef. Il m’a d’abord confié de petits projets, pour que je me fasse les dents.  Puis un jour il m’a dit « J’ai toujours rêvé d’envoyer une newsletter à nos clients. Je sais que tu en es capable, vas-y ! ».

Tu vas offrir une confiance conditionnelle selon le profil et l’expérience de la personne ET la tâche que tu lui confies. C’est normal. C’est sain. C’est même nécessaire.

Le problème, c’est quand tu confonds les deux.

Exemple concret

Ma fille vient juste de commencer un nouveau job, assez technique. Très bientôt, elle va pouvoir faire une bonne partie de son temps en télétravail.

Son boss a une confiance inconditionnelle en le fait qu’elle est responsable de ce qu’elle fait, de gérer sa charge de travail et ses horaires, de s’intégrer dans l’équipe et d’être responsable de ses apprentissages.

Et parallèlement, il contrôle beaucoup la qualité de son travail, pour l’aider à progresser. C’est de la confiance conditionnelle : il vérifie qu’elle développe les compétences techniques nécessaires, corrige et donne du feedback très régulier.

Ce sont deux choses bien différentes. Et les mélanger, c’est créer de la confusion et du ressentiment.

Comment offrir ta confiance dès le jour 1 (sans être naïf)

Bon, tu es peut-être en train de te dire : « OK, mais concrètement, je fais comment ? »

Voici le script que j’utilise à chaque fois que je confie une nouvelle responsabilité à quelqu’un. Je l’ai utilisé avec Justine quand elle est passée de collaboratrice dans une équipe de gestion à responsable d’une équipe logistique de quinze personnes. C’était loin d’être une tâche facile : activités multiples, horaires compliqués, personnel souvent peu formé, avec un turnover important.

Mais quand je lui ai confié la fonction, nous avons passé un deal :

Décryptage : ce que j’ai fait

En procédant de la sorte, j’ai enclenché plusieurs mécanismes :

1. J’ai décrété ma confiance : « Je sais que tu peux le relever » – pas « on verra », pas « montre-moi », mais « JE SAIS »
2. J’ai donné de l’autonomie immédiate : « Tu organises comme tu veux, carte blanche » – confiance inconditionnelle en action
3. J’ai créé un cadre de sécurité fort : contraintes et résultats clairs – ce n’est pas la liberté totale, c’est la liberté dans un cadre
4. J’ai inversé la charge : « De quoi as-tu besoin ? » au lieu de « Voilà ce que tu dois faire » – je lui ai montré que j’étais là pour elle, sans imposer ma manière
5. Je l’ai mise immédiatement en action : en lui demandant de réfléchir à ses besoins, elle devient actrice, pas spectatrice

Le framework visuel : confiance conditionnelle vs inconditionnelle

Voici comment visualiser la différence :

Le cadre de sécurité : confiance ≠ naïveté

Attends, tu vas me dire : « OK mais je fais confiance aveuglément et si la personne plante tout ? »

Non. Faire confiance, ce n’est pas être naïf.

Offrir ta confiance inconditionnelle a priori et construire la confiance conditionnelle, ça crée la sécurité psychologique dont ton équipe a besoin. Et ça permet l’autonomie. Donc la prise de risque. Donc la prise de responsabilité. Donc la possibilité pour toi d’être surpris·e par le résultat.

Il est faux de croire que l’autonomie c’est la liberté totale. L’autonomie, c’est se sentir libre d’évoluer dans un cadre clair.

Les garde-fous (indispensables)

1. Clarifie les zones de décision

Vous devez tous les deux être au clair sur :

• Ce sur quoi la personne a carte blanche (décisions autonomes)
• Ce sur quoi vous co-décidez (besoin de validation)
• Ce qui reste de ton ressort (décisions stratégiques)

As-tu remarqué que toutes trois sont des zones de confiance conditionnelle ?

2. Mets en place des points de synchro (pas de contrôle)

Attention à la nuance :

•  Contrôler = « Montre-moi tout ce que tu as fait »
•  Synchroniser = « Parle-moi de là où tu en es, de où tu as besoin de soutien, de ce qui te bloque, de ce dont tu es fier·e »

Un point hebdo de 30 minutes, ce n’est pas du micro-management. C’est du soutien.

3. Clarifie les signaux d’alarme

Il n’y a pas de confiance sans clarté sur quand tirer le signal d’alarme.

Dans un coaching récent, le directeur de mon coaché m’a dit : « Il tente de tout solutionner seul, et attend trop tard avant de venir demander de l’aide. » Et ça ne le rassurait pas du tout.

Déléguer en confiance, c’est se mettre d’accord sur quelles informations doivent remonter et quand.

Exemple de phrases à dire explicitement :

• « Si tu as un doute sur X, viens me voir immédiatement »
• « Si le budget dépasse Y, on en parle avant »
• « Si tu sens que l’équipe décroche, alerte-moi dans les 48h »

4. Adresse les signaux faibles rapidement

Si tu as un doute, ne le laisse pas pourrir pendant 3 mois en te disant « je vais voir ».

Parce que la confiance est installée, tu vas pouvoir avoir une conversation franche immédiatement, sans que l’autre se sente contrôlé inutilement :

• « J’ai observé X, comment tu le vis de ton côté ? »
• « J’ai besoin de comprendre comment tu abordes Y »
• « Qu’est-ce qui te manque pour avancer ? »

La confiance, c’est comme l’amour

Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance.

Tes actions parlent beaucoup plus fort que tes mots.

Tu peux dire « je te fais confiance » autant que tu veux. Si derrière tu vérifies chaque mail qu’elle envoie, si tu valides chaque décision, si tu demandes des comptes sur chaque minute passée… le message reçu sera : « Tu ne me fais pas confiance. »

Et à l’inverse, tu peux ne jamais prononcer les mots « je te fais confiance ». Mais si tu lui donnes carte blanche, si tu lui laisses prendre des décisions sans tout valider, si tu la présentes en public comme une personne de confiance… le message reçu sera : « Tu me fais confiance. »

L’acte de courage, c’est de passer de la parole aux actes.

Et si ça se passe mal ?

Ça m’est arrivé une fois dans ma carrière. Mon assistante personnelle qui a trahi la confidentialité de ma mailbox.

Bien sûr, c’est un risque. Parmi d’autres.

Entreprendre, engager une équipe, scaler, c’est aussi savoir vivre avec un certain niveau de risque. Et l’art consiste à mettre les contrôles là où ils seront le plus pertinents.

Dans ma vision du management, ce n’est jamais dans le micro-management.

Parce que si la confiance est vraiment rompue, tu n’as que deux solutions :

1. Tenter de la reconstruire (et ce n’est pas en micro-manageant que tu y arriveras)
2. Terminer la relation proprement

Rien de pire que de garder la personne « entre-deux »: pour toi, pour elle, et pour l’équipe !

Et si tu te rends compte que tu t’es trompé dans ton recrutement ? C’est le bon moment pour te mettre en méta-position sur le processus (qu’est-ce qu’on a foiré ?), mais ce n’est pas une raison pour renoncer à la confiance. 

Une erreur de recrutement, ça arrive. Mais ne pas faire confiance par défaut, c’est une erreur de management.

En résumé : faire confiance a priori, ce n’est pas être naïf

C’est prendre un risque calculé. Tu choisis de miser sur l’humain plutôt que sur le contrôle.

C’est créer les conditions de l’engagement. Personne ne donne le meilleur de lui-même quand il sent qu’il a sa belle-mère qui lorgne par-dessus son épaule.

C’est un acte de courage managérial. Oui, c’est inconfortable. Oui, tu peux te tromper. Mais c’est le prix à payer pour avoir une équipe qui donne vraiment tout.

C’est différencier confiance en la personne et confiance en les compétences. La première, tu l’offres. La seconde, vous la construisez ensemble.

C’est assumer tes choix de recrutement. Si tu ne fais pas confiance à quelqu’un que tu viens de recruter, pose-toi la vraie question : où est le problème ?

Et toi, comment fais-tu confiance ?

Voilà ma question pour toi aujourd’hui :

Combien de temps attends-tu avant de vraiment déléguer quelque chose (même tout petit) à ta nouvelle recrue ?

Et surtout : qu’est-ce qui t’empêche de lui faire confiance dès le jour 1 ?

Si tu veux en discuter, je t’invite à faire un Leadership Check-up avec moi. Je n’ouvre que trois places par mois, sur candidature, alors dépêche-toi.  On examinera la confiance et d’autres dimensions indispensables pour soutenir la croissance de ton entreprise, et tu repartiras avec des pistes concrètes pour passer à la vitesse supérieure.

 Pose ta candidature ici

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Découvrez tous les secrets d’un feedback réussi dans le dernier podcast.

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Oui, bien sûr, nos collaborateurs !  Et ce pour plusieurs raisons :

• Si je suis fier de mon entreprise, je vais donner le meilleur de moi-même dans chacun de mes contacts avec le monde extérieur, donc notamment mes clients
• Je parlerai positivement de mon employeur autour de moi – et tous les marketeers connaissent la valeur inestimable de la publicité gratuite : le bouche à oreille !
• Dans tout le secteur tertiaire, la qualité de service est directement dépendant de la qualité de la relation entre votre employé et votre client
• Sans oublier que si je suis vraiment fan de mon entreprise, le chant des sirènes de la concurrence devra se faire vraiment très fort avant que je ne décide de partir.

Vous l’avez bien compris, l’envie d’avoir une bonne ambiance dans votre entreprise n’est pas la seule raison de prendre soin de vos collaborateurs.  Ils vous le rendront au centuple.

‘On peut acheter les mains d’un employé, mais pas son cœur.  Or, c’est dans son cœur que résident l’enthousiasme et le dévouement’

(Stephen R. Covey, ‘7 habits of highly effective people’

C’est là que ce qu’on appelle l’intelligence émotionnelle, l’empathie, la capacité à tisser des relations, … prend toute son importance.

Entendons-nous bien !  Il ne s’agit pas de devenir un ami intime de tous vos collaborateurs, de passer son temps l’un chez l’autre.  Non, on peut très bien avoir des relations intenses qui restent purement professionnelles.

Il s’agit bien de vous intéresser réellement à la personne en tant que personne.  Savez-vous ce qui les fait bouger ?  Connaissez-vous leur niveau de motivation actuel ?  Leurs valeurs personnelles ?

Au-delà de cela, leur faites-vous confiance ?  Je veux dire VRAIMENT confiance ?  Leur donnez-vous des responsabilités à mesure de leurs capacités ?  Les incitez-vous à exceller dans leur fonction ?  Savez-vous où sont leurs talents particuliers ?

Oui, manager, c’est aussi donner beaucoup : du temps, de l’attention, de la présence.  Mais ma conviction est que c’est un investissement vraiment rentable ! 

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Les études montrent que le salaire n’arrive qu’en quatrième place comme facteur de motivation.  En fait, il s’agit plutôt, à l’exception de certaines personnes / catégories, d’un élément de satisfaction que de motivation (je vous parlerai de Hertzberg une autre fois).

Malgré cela, et comme à chaque fois que je donne ce programme, nous avons eu une (très) longue discussion sur la reconnaissance par le salaire, les bonus, les promotions, etc.

Je vous partage une vidéo intéressante de Jacques Forest, qui explique que, si on enlève la notion de ‘besoin de gagner sa vie’, entre 60 et 90% des employés continueraient de travailler.  Travailler répond donc bien aussi à d’autres besoins.

Qu’en pensez-vous ?  Lançons le débat !  Vos réponses m’intéressent !

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