La journée avait été intense. Pas de la bonne humeur de façade — du vrai. Ils avaient mis sur la table ce qui coince, ce qui freine, ce qui les éloigne parfois de leur belle et haute ambition. Des discussions profondes, des prises de conscience, des allers-retours entre le grand et le petit, entre le cap stratégique et les frictions du quotidien.

Et puis, pour terminer, j’ai proposé un cercle de feedback. Pendant dix minutes, l’un face à l’autre, on échange du feedback positif. Une minute par duo, puis on tourne.

Puis la CEO devait conclure. Elle a eu du mal. Face à tous, les larmes aux yeux, elle a juste dit MERCI. Emotion, gratitude et connexion à fond. Et moi, j’en ai eu des frissons.

La croissance, ça isole

Quand ta boîte scale, tu cours. Tu recrutes, tu livres, tu signes, tu lèves. Et dans cette course, quelque chose se perd doucement, presque sans qu’on s’en rende compte : le lien.

Pas parce que tu es un mauvais leader. Parce que le temps se compresse, les équipes se fragmentent, les sites se multiplient. Parce qu’on te dit — implicitement ou non — qu’un bon dirigeant prend du recul, reste au-dessus de la mêlée, garde ses émotions pour lui.

Alors tu gardes tes émotions pour toi.

Et ton équipe aussi.

Témoin privilégiée.

Cette CEO aurait pu rester dans le rôle. Diriger la journée depuis le haut, valider les outputs, conclure sur les priorités.

Elle a fait autre chose. Elle a été présente. Vraiment présente. Elle a écouté des choses difficiles à entendre — des frustrations, des non-dits qui remontaient à la surface. Elle n’a pas esquivé. Elle n’a pas relativisé.

Et quand ses collaborateurs lui ont dit, en face à face, ce qu’ils appréciaient chez elle, ce qu’elle leur apportait — elle s’est laissé toucher. C’est ça qui l’a mise au bord des larmes.

Pas la fatigue. Pas le stress. La connexion.

La vulnérabilité, ce n’est pas une faiblesse

Il y a une croyance tenace dans le monde du leadership : montrer ses émotions, c’est perdre en autorité. S’attacher à son équipe, c’est perdre en objectivité.

C’est faux. Le dirigeant qui s’autorise à être humain avec son équipe ne perd pas son leadership, il le renforce.

Les chercheurs ont un nom pour ce que crée cette connexion : la sécurité psychologique. Amy Edmondson, professeure à Harvard, a passé des années à étudier ce qui distingue les équipes performantes des autres. Sa conclusion : ce n’est pas le talent individuel, ni la stratégie, ni même les ressources.

C’est le fait que les membres de l’équipe se sentent suffisamment en sécurité pour prendre des risques interpersonnels — dire ce qu’ils pensent vraiment, signaler un problème, admettre une erreur.

Google a confirmé cette théorie à grande échelle avec son Project Aristote : sur les 180 équipes analysées, la sécurité psychologique est le facteur numéro un de performance.

Et qui crée cette sécurité ? Le leader. Par ce qu’il fait, ce qu’il dit, et surtout — par ce qu’il ose montrer.

Ce jour-là, en dix minutes, j’ai vu exactement ça.

Ce que ça demande

Se connecter à son équipe quand on grandit, ça ne se fait pas tout seul.

Ça demande d’abord une décision. Celle de ne pas sacrifier le lien sur l’autel de l’efficacité. Celle de considérer que la relation n’est pas un à-côté du travail — c’en est le fondement.

Ça demande ensuite du courage. Parce que se montrer authentique en tant que dirigeant, c’est prendre un risque. Le risque d’être vu. D’être touché. De ne pas tout contrôler.

Et ça demande enfin des espaces intentionnels. Des moments construits, où l’équipe peut sortir du flux opérationnel et se retrouver en tant que personnes — pas seulement en tant que collaborateurs.

Quatre pratiques pour commencer

Pas besoin d’une journée entière. La connexion se construit dans les petits gestes, répétés.

1. Le check-in humain.  Commence tes réunions d’équipe par une question simple, pas professionnelle : Comment tu arrives là ce matin ? Qu’est-ce qui t’a rendu fier cette semaine, en dehors du boulot ? Deux minutes. Ça change tout le registre de la conversation qui suit. Connect before content.

2. Le cercle de feedback positif.  Des duos, une minute d’intimité, un message sincère à se dire en face à face. Tu peux le faire en clôture d’un atelier, d’un sprint, d’un trimestre. Ce n’est pas du développement personnel — c’est de la cohésion d’équipe. Contacte-moi si tu veux le processus détaillé.

3. Montre tes propres doutes.  Pas pour te plaindre. Pour modéliser. Si toi, en tant que dirigeant, tu dis « je ne sais pas encore comment on va résoudre ça — et j’ai besoin de vos idées », tu donnes à ton équipe la permission de faire pareil. Tu ouvres l’espace.

4. Crée des moments sans ordre du jour.  Un déjeuner d’équipe. Un café informel. Une marche. Des espaces où il ne se passe « rien » — et où, en réalité, il se passe tout. Les relations se construisent dans les interstices, pas dans les slides.

Et toi ?

Quand as-tu créé, pour la dernière fois, un espace de vraie connexion avec ton équipe ?

Pas une réunion. Pas un one-to-one de suivi.

Un moment où tu t’es laissé toucher par ce que tes collaborateurs vivent, pensent, ressentent.

Si ça fait longtemps — c’est peut-être là que tout commence. Et ça vaudrait la peine qu’on en parle ensemble

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Faire confiance en management, c’est :

1. Confiance inconditionnelle : en la personne (valeurs, intentions) – à offrir dès le jour 1
2. Confiance conditionnelle : en les compétences – à construire progressivement

La confusion entre les deux crée du micro-management et tue l’engagement. Seulement 29 % des employés (étude UKG 2021) ont le sentiment qu’on leur fait confiance dès leur premier jour de travail. Or, la confiance a priori engendre des performances de 50% supérieures (Harvard Business Review)

J’ai connu un grand bond dans ma carrière. De responsable d’un call center de 13 personnes, je suis devenue manager de toute ma business unit. 200 personnes. Du jour au lendemain. Manager de mes collègues. Un défi colossal !

Passer d’un domaine parfaitement maîtrisé à pouvoir donner un avis pertinent sur des sujets que je connaissais à peine – actuariat, finance, ou IT – était un fameux challenge intellectuel.

Passer d’une situation de ‘on est collègues et c’est sympa’ à ‘maintenant c’est moi ton boss’, avec quelques personnalités dominantes dans le lot, ça m’a fait vachement sortir de ma zone de confort relationnelle

Mais tu sais quoi ? Ça s’est super bien passé. Pourquoi ? Parce que mon directeur m’a fait confiance.

Il ne m’a pas dit « on va voir les premières semaines comment tu t’en sors, puis je te lâcherai la bride ». Pas du tout. Il m’a dit « j’ai confiance que c’est un défi que tu peux relever. Et je serai là pour toi dès que tu en as besoin ».

Confiance. A priori. Sans conditions.

Et ça a tout changé.

Le coût caché du « prouve-moi »

Sois honnête avec toi-même : tu viens de recruter quelqu’un. Combien de temps vas-tu attendre avant de vraiment lui faire confiance ? Une semaine ? Un mois ? Trois mois ?

Pendant ce temps-là, voici ce qui se passe :

• Tu perds du temps. Parce que tu vérifies tout, tu valides tout, tu restes le goulot d’étranglement. Tu pensais déléguer, mais en fait tu as juste ajouté une couche de travail.
• Tu perds ton talent. Les bons profils – ceux qui veulent de l’autonomie et de la responsabilité – sentent immédiatement qu’on ne leur fait pas vraiment confiance. Et ils partent. Ou pire : ils restent, mais en roue libre, en attendant de trouver mieux.
• Tu crées une culture toxique. Si toi, le dirigeant, tu ne fais confiance qu’après avoir vu les « preuves », tu envoies un message clair à toute l’équipe : ici, on se méfie par défaut. Et cette méfiance va se propager comme une traînée de poudre.

Le micro-management, c’est du contrôle déguisé. Et le contrôle, c’est l’opposé de la confiance. Alors pourquoi continuer à fonctionner comme ça ?

Pourquoi as-tu recruté ce collaborateur ?

Ce qui me choque dans la version « tu dois gagner ma confiance », c’est l’incohérence totale.

Regarde ton dernier recrutement. Normalement, tu as engagé cette personne parce que tu penses que c’est la bonne personne :

• Parce qu’elle a les valeurs qui conviennent à ton entreprise
• Parce que, même si ses compétences ne sont pas encore au niveau, tu penses qu’elle va pouvoir les développer
• Parce que tu crois que c’est une valeur ajoutée à l’équipe
• Bref… parce que tu es convaincu·e

Si tu as bien recruté, la confiance devrait être ta position par défaut, pas l’exception.

… Et puis, au jour 1, tu lui fais comprendre (on le dit rarement de front) : « Maintenant, à toi de me prouver que je peux te faire confiance. Mais j’attends de toi que tu aies dès à présent confiance dans le fait que je suis un bon manager pour toi. »

Tu la vois l'arnaque ?

Dire « tu dois gagner ma confiance » c’est dire « je ne te fais pas confiance ». Message reçu 5/5 par ta recrue.

Et si elle ne se sent pas digne de confiance dès le départ, pourquoi elle se donnerait à fond ?

Alors voilà la vraie question : si tu ne fais pas confiance à quelqu’un que tu viens de recruter, c’est quoi le problème ? Ton recrutement ? Ou ton incapacité à lâcher prise ?

Entre donner et prouver la confiance, la troisième voie : le framework

Je crois que le souci vient du fait qu’on mélange deux choses :

• La confiance en la personne
• La confiance en ses compétences

Mais d’abord, c’est quoi la confiance ?

La confiance, c’est ce sentiment de pouvoir se fier entièrement à l’autre.  C’est pouvoir dire, comme dans Harry Potter :

(Mc Gonagal) – « Professeur, vous faites vraiment confiance à Hagrid pour une mission aussi importante ? »

(Dumbledore) – « Je lui confierais ma vie… »

Bien sûr, on confie rarement sa vie à ses collègues (quoique … vous montez parfois dans sa voiture, non ?). Mais la confiance est un ciment essentiel à la performance des équipes.

Et maintenant que tu sais ce que c’est, tu vas comprendre pourquoi il y a souvent confusion.

Un peu comme l’amour ou le feedback, la confiance peut être conditionnelle ou inconditionnelle.

Et comprendre cette distinction, c’est la clé pour créer de l’engagement tout en gardant un cadre de sécurité.

La confiance inconditionnelle : la sauce magique

C’est la confiance en la personne. En entier. En ses valeurs.  En le fait qu’elle est précieuse pour la relation et l’équipe. En le fait qu’elle va faire son possible pour la boîte et ne pas te trahir ou te nuire intentionnellement.

Celle-là, tu dois l’offrir. Dès le jour 1. C’est un acte de courage managérial.

Parce que oui, c’est inconfortable. Oui, c’est un risque. Mais c’est aussi la seule manière de créer de l’engagement :

• Tu crées immédiatement un sens des responsabilités
• Tu stimules la motivation à bien faire
• Tu laisses de la place pour te faire surprendre par des résultats au-delà des attentes
• Tu poses les bases d’une relation de confiance réciproque

La confiance inconditionnelle, c’est le cadeau le plus précieux que tu puisses offrir à ton équipe.

La confiance conditionnelle : le chemin de progression

C’est celle liée aux compétences et aux capacités de la personne.

Quand j’ai commencé à bosser, je faisais relire tous mes briefs à mon chef. Il m’a d’abord confié de petits projets, pour que je me fasse les dents.  Puis un jour il m’a dit « J’ai toujours rêvé d’envoyer une newsletter à nos clients. Je sais que tu en es capable, vas-y ! ».

Tu vas offrir une confiance conditionnelle selon le profil et l’expérience de la personne ET la tâche que tu lui confies. C’est normal. C’est sain. C’est même nécessaire.

Le problème, c’est quand tu confonds les deux.

Exemple concret

Ma fille vient juste de commencer un nouveau job, assez technique. Très bientôt, elle va pouvoir faire une bonne partie de son temps en télétravail.

Son boss a une confiance inconditionnelle en le fait qu’elle est responsable de ce qu’elle fait, de gérer sa charge de travail et ses horaires, de s’intégrer dans l’équipe et d’être responsable de ses apprentissages.

Et parallèlement, il contrôle beaucoup la qualité de son travail, pour l’aider à progresser. C’est de la confiance conditionnelle : il vérifie qu’elle développe les compétences techniques nécessaires, corrige et donne du feedback très régulier.

Ce sont deux choses bien différentes. Et les mélanger, c’est créer de la confusion et du ressentiment.

Comment offrir ta confiance dès le jour 1 (sans être naïf)

Bon, tu es peut-être en train de te dire : « OK, mais concrètement, je fais comment ? »

Voici le script que j’utilise à chaque fois que je confie une nouvelle responsabilité à quelqu’un. Je l’ai utilisé avec Justine quand elle est passée de collaboratrice dans une équipe de gestion à responsable d’une équipe logistique de quinze personnes. C’était loin d’être une tâche facile : activités multiples, horaires compliqués, personnel souvent peu formé, avec un turnover important.

Mais quand je lui ai confié la fonction, nous avons passé un deal :

Décryptage : ce que j’ai fait

En procédant de la sorte, j’ai enclenché plusieurs mécanismes :

1. J’ai décrété ma confiance : « Je sais que tu peux le relever » – pas « on verra », pas « montre-moi », mais « JE SAIS »
2. J’ai donné de l’autonomie immédiate : « Tu organises comme tu veux, carte blanche » – confiance inconditionnelle en action
3. J’ai créé un cadre de sécurité fort : contraintes et résultats clairs – ce n’est pas la liberté totale, c’est la liberté dans un cadre
4. J’ai inversé la charge : « De quoi as-tu besoin ? » au lieu de « Voilà ce que tu dois faire » – je lui ai montré que j’étais là pour elle, sans imposer ma manière
5. Je l’ai mise immédiatement en action : en lui demandant de réfléchir à ses besoins, elle devient actrice, pas spectatrice

Le framework visuel : confiance conditionnelle vs inconditionnelle

Voici comment visualiser la différence :

Le cadre de sécurité : confiance ≠ naïveté

Attends, tu vas me dire : « OK mais je fais confiance aveuglément et si la personne plante tout ? »

Non. Faire confiance, ce n’est pas être naïf.

Offrir ta confiance inconditionnelle a priori et construire la confiance conditionnelle, ça crée la sécurité psychologique dont ton équipe a besoin. Et ça permet l’autonomie. Donc la prise de risque. Donc la prise de responsabilité. Donc la possibilité pour toi d’être surpris·e par le résultat.

Il est faux de croire que l’autonomie c’est la liberté totale. L’autonomie, c’est se sentir libre d’évoluer dans un cadre clair.

Les garde-fous (indispensables)

1. Clarifie les zones de décision

Vous devez tous les deux être au clair sur :

• Ce sur quoi la personne a carte blanche (décisions autonomes)
• Ce sur quoi vous co-décidez (besoin de validation)
• Ce qui reste de ton ressort (décisions stratégiques)

As-tu remarqué que toutes trois sont des zones de confiance conditionnelle ?

2. Mets en place des points de synchro (pas de contrôle)

Attention à la nuance :

•  Contrôler = « Montre-moi tout ce que tu as fait »
•  Synchroniser = « Parle-moi de là où tu en es, de où tu as besoin de soutien, de ce qui te bloque, de ce dont tu es fier·e »

Un point hebdo de 30 minutes, ce n’est pas du micro-management. C’est du soutien.

3. Clarifie les signaux d’alarme

Il n’y a pas de confiance sans clarté sur quand tirer le signal d’alarme.

Dans un coaching récent, le directeur de mon coaché m’a dit : « Il tente de tout solutionner seul, et attend trop tard avant de venir demander de l’aide. » Et ça ne le rassurait pas du tout.

Déléguer en confiance, c’est se mettre d’accord sur quelles informations doivent remonter et quand.

Exemple de phrases à dire explicitement :

• « Si tu as un doute sur X, viens me voir immédiatement »
• « Si le budget dépasse Y, on en parle avant »
• « Si tu sens que l’équipe décroche, alerte-moi dans les 48h »

4. Adresse les signaux faibles rapidement

Si tu as un doute, ne le laisse pas pourrir pendant 3 mois en te disant « je vais voir ».

Parce que la confiance est installée, tu vas pouvoir avoir une conversation franche immédiatement, sans que l’autre se sente contrôlé inutilement :

• « J’ai observé X, comment tu le vis de ton côté ? »
• « J’ai besoin de comprendre comment tu abordes Y »
• « Qu’est-ce qui te manque pour avancer ? »

La confiance, c’est comme l’amour

Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance.

Tes actions parlent beaucoup plus fort que tes mots.

Tu peux dire « je te fais confiance » autant que tu veux. Si derrière tu vérifies chaque mail qu’elle envoie, si tu valides chaque décision, si tu demandes des comptes sur chaque minute passée… le message reçu sera : « Tu ne me fais pas confiance. »

Et à l’inverse, tu peux ne jamais prononcer les mots « je te fais confiance ». Mais si tu lui donnes carte blanche, si tu lui laisses prendre des décisions sans tout valider, si tu la présentes en public comme une personne de confiance… le message reçu sera : « Tu me fais confiance. »

L’acte de courage, c’est de passer de la parole aux actes.

Et si ça se passe mal ?

Ça m’est arrivé une fois dans ma carrière. Mon assistante personnelle qui a trahi la confidentialité de ma mailbox.

Bien sûr, c’est un risque. Parmi d’autres.

Entreprendre, engager une équipe, scaler, c’est aussi savoir vivre avec un certain niveau de risque. Et l’art consiste à mettre les contrôles là où ils seront le plus pertinents.

Dans ma vision du management, ce n’est jamais dans le micro-management.

Parce que si la confiance est vraiment rompue, tu n’as que deux solutions :

1. Tenter de la reconstruire (et ce n’est pas en micro-manageant que tu y arriveras)
2. Terminer la relation proprement

Rien de pire que de garder la personne « entre-deux »: pour toi, pour elle, et pour l’équipe !

Et si tu te rends compte que tu t’es trompé dans ton recrutement ? C’est le bon moment pour te mettre en méta-position sur le processus (qu’est-ce qu’on a foiré ?), mais ce n’est pas une raison pour renoncer à la confiance. 

Une erreur de recrutement, ça arrive. Mais ne pas faire confiance par défaut, c’est une erreur de management.

En résumé : faire confiance a priori, ce n’est pas être naïf

C’est prendre un risque calculé. Tu choisis de miser sur l’humain plutôt que sur le contrôle.

C’est créer les conditions de l’engagement. Personne ne donne le meilleur de lui-même quand il sent qu’il a sa belle-mère qui lorgne par-dessus son épaule.

C’est un acte de courage managérial. Oui, c’est inconfortable. Oui, tu peux te tromper. Mais c’est le prix à payer pour avoir une équipe qui donne vraiment tout.

C’est différencier confiance en la personne et confiance en les compétences. La première, tu l’offres. La seconde, vous la construisez ensemble.

C’est assumer tes choix de recrutement. Si tu ne fais pas confiance à quelqu’un que tu viens de recruter, pose-toi la vraie question : où est le problème ?

Et toi, comment fais-tu confiance ?

Voilà ma question pour toi aujourd’hui :

Combien de temps attends-tu avant de vraiment déléguer quelque chose (même tout petit) à ta nouvelle recrue ?

Et surtout : qu’est-ce qui t’empêche de lui faire confiance dès le jour 1 ?

Si tu veux en discuter, je t’invite à faire un Leadership Check-up avec moi. Je n’ouvre que trois places par mois, sur candidature, alors dépêche-toi.  On examinera la confiance et d’autres dimensions indispensables pour soutenir la croissance de ton entreprise, et tu repartiras avec des pistes concrètes pour passer à la vitesse supérieure.

 Pose ta candidature ici

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D’abord parce que certaines de mes croyances ont été balayées. Oui, on peut sauter en hauteur quand on a deux jambes imparfaites. Oui, le basket fauteuil est aussi intense que lorsque les basketteurs sont sur leurs deux pieds. Oui, on peut jouer au football sans voir la balle ni ses coéquipiers.

Mais deux choses m’ont touchée par-dessus tout.

La première, c’est la montagne de courage, de sacrifices et d’heures de travail indispensables pour en arriver à ce niveau. Moi qui peine à courir cinq kilomètres alors que mes deux jambes fonctionnent (presque) normalement, je n’ose imaginer ce que cela représente quand ce n’est pas le cas. Dépasser sa douleur, accepter son corps tel qu’il est, repousser les limites pour toujours plus d’exploit… Vous m’avez bluffée !

La seconde, c’est d’avoir eu le privilège d’être le témoin de l’explosion de joie des athlètes, chacun à sa façon. Je garderai dans le coeur le bonheur des vainqueurs de la course de para-cyclisme : leur joie si pure et si intense m’a tiré des larmes. Ou encore le témoignage de ce judoka aveugle et sourd, et qui parvient à exprimer sa fierté.

Valides ou moins valides nous avons toutes et tous les mêmes moteurs. Nous avons besoin de donner du sens à notre passage sur cette terre, quels que soient nos talents et nos capacités. Nous avons besoin d’accomplissement et de dépassement de soi, d’amour et de partage. Et si nous regardions plus souvent ce qui nous rassemble que ce qui nous sépare ?

Bravo à tous les athlètes, qu’ils aient ou non décroché une médaille, pour avoir osé. Et merci pour les magnifiques leçons de vie que vous nous avez données !

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Apprends à dire non à ce qui ne te convient pas pour pouvoir dire oui à ce qui compte vraiment. 

Dès qu’un scout se présente à ma porte pour vendre ses gaufres ou qu’une personne a installé sa petite table à la sortie de mon supermarché, il y a une sorte de génie qui s’empare de moi et me force à leur acheter quelque chose, même si je n’en ai pas envie.  On pourrait croire que c’est de la générosité, et c’est en partie vrai.  Mais il y a plus profond.  Je ne sais pas dire non. 

Enfin, j’apprends lentement.  Mais ça reste pour moi un exercice très douloureux.  Et comme je constate que c’est le cas pour beaucoup d’entre nous, je me suis penchée sur la question. 

Pourquoi c’est difficile de dire non (en tout cas pour certains) ? 

J’y vois deux raisons principales : la peur du rejet et le besoin d’être aimé. 

La peur du rejet. 

Nous sommes des animaux foncièrement grégaires.  Nous avons un énorme besoin de sentir que nous appartenons à un groupe, une communauté : famille, amis, bien sûr au boulot, mais aussi dans ton club sportif ou l’association que tu soutiens.

Sous la difficulté de dire non se cache souvent la peur de ne pas être intégré, de ne pas faire partie.  Prenons le cas de Sophie.  Elle a eu une journée très difficile et a juste envie de rentrer se détendre chez elle.  Mais c’est l’anniversaire de son collègue, et un afterwork est organisé au café du coin.  Elle va donc y aller, tout en sachant qu’elle ne se fait pas du bien, mais elle ne veut pas se sentir ‘ne faisant pas partie du truc’ … 

Combien de fois ai-je entendu des fumeurs me dire ‘j’ai commencé parce que je voulais faire comme tous mes potes à l’adolescence’ (qui est en plus une période très critique pour le sentiment d’appartenance) ?  Combien de fois ai-je moi-même suivi l’équipe de basket de mes fils à la buvette alors que j’avais besoin de me retrouver seule, moi l’introvertie ?  

Mais le prix à payer est lourd.  Pour s’intégrer, nous nous éloignons de nous-même, de nos propres besoins.  

Le besoin d’être aimé. 

Nous avons tous besoin d’être aimés, reconnus, appréciés.  Et pour certaines personnes, ‘faire plaisir’ est perçu comme un moyen d’atteindre cet objectif, c’est ce qu’on appelle un ‘driver’.  Un driver est un schéma de comportement profondément ancré en nous, depuis l’enfance.  Il oriente nos actions. 

Les personnes avec un driver ‘fais plaisir’ ont la croyance – bien inconsciente – que pour être aimé il faut faire plaisir à autrui.  Au début, à ses parents, instituteurs, ou éducateurs, puis à l’âge adulte, à toute personne qu’on considère comme tant soit peu importante.  Du coup, il nous arrive souvent de faire passer les besoins des autres avant les nôtres. 

Des conséquences néfastes. 

Pierre ne sait dire non à rien.  Il cumule les engagements.  Résultat, il est dans le meilleur des cas en retard, dans le pire il joue aux abonnés absents.  On dit donc de lui qu’il est gentil, mais qu’il ne sait pas tenir parole… 

Et ce n’est pas la seule conséquence de l’incapacité à dire non.  Surmenage, surcharge mentale, épuisement physique guettent.  Tu t’éloignes de tes objectifs en contribuant à ceux des autre et tu entames chaque jour un peu plus ta confiance en toi. 

La technique des petits pas. 

Impossible bien sûr de changer du tout au tout en un instant.  Apprendre à fixer tes limites, vaincre la peur du rejet, accepter de ne pas être aimé pour ce que tu fais mais simplement pour ce que tu es, nécessite du temps.  La clé du succès réside dans l’action par petits pas et la persévérance. Dire « non » peut être difficile au début, mais c’est comme un muscle : plus tu l’utilises, plus il devient fort. Commence petit et pratique souvent.

Commence à pratiquer dans l’environnement le moins risqué : avec tes voisins, dans ton club sportif, avec un collègue.  Identifie un piège de ‘oui’ dans lequel tu tombes souvent.  Teste un ‘non’ et vois ce qui se passe.  Ca risque d’être inconfortable, mais surtout tiens bon.  

Une fois que tu te sentiras un peu plus à l’aise, augmente la difficulté progressivement : ton conjoint, tes parents, ton chef … Tu peux y arriver !

Quand tu changes, le système change. 

… mais le système n’aime pas le changement ! 

Et il va faire son possible pour maintenir le statu quo.  Les gens autour de toi ont l’habitude que tu sois la nana ou le mec sympa toujours prêt à aider ?  Certains autour de toi vont donc résister.  Des questions, des reproches subtils, des remarques désagréables peut-être. 

Tiens bon !  Dis-toi qu’on ne peut pas être aimé par tout le monde.  Et si les gens t’apprécient uniquement parce que tu es serviable, il vaut mieux prendre tes distances. 

Pour aller plus loin.  

• Les mots sont des fenêtres (ou des murs) – Marshall B. Rosenberg
• Je me respecte, tu te respectes, il se respecte (lien vers l’article)

Ce sujet te parle et tu veux le travailler avec moi ?  Contacte-moi sans délai 

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Je travaille très souvent à la maison, et mes journées se composent de différentes activités que je peux regrouper en deux types : le volet administratif et le volet créatif.  Je ne saurais dire comment j’en suis arrivée là, mais j’ai créé des habitudes dans des habitats différents pour ces deux activités. 

Mon ‘vrai’ bureau est équipé avec tout le confort de travail : un grand écran, une souris ergonomique, un clavier séparé, un bureau réglable en hauteur, une chaise ergonomique, des espaces de rangement, un tableau blanc.  Il est décoré de quelques beaux objets, de photos des gens que j’aime,…  Il est juste parfait, à la fois fonctionnel et cosy, je m’y sens bien. Sauf que … il ne fonctionne pas pour les tâches créatives.  

Quand il s’agit d’écrire ou de créer, je me réfugie dans le salon.  Absolument rien d’ergonomique, ni de professionnel, mais l’espace est ouvert, la lumière est différente, et une belle énergie circule.  Tandis qu’écrire dans mon bureau relève souvent de la torture, quand je m’installe au salon, mes doigts volent sur le clavier, les idées arrivent, les mots se forment spontanément.  C’est fluide.    

Si ça n’est pas encore suffisant, je profite d’un troisième espace : la nature (j’ai la chance d’habiter à la campagne), que j’utilise de deux manières différentes : 

Et si tu m’y croises accompagnée, c’est que je suis en plein coaching, car le coaching en marchant, c’est une génial.  

Et toi ?  As-tu conscience de ton efficacité ? A quoi ressemble ton espace de travail ?  Quels sont tes petits trucs ?  Partage-nous les photos de ton lieu de travail préféré ! 

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La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez influencer votre vision du monde, littéralement choisir les lunettes que vous portez …

Vous voulez en découvrir plus ? Je vous en parle dans le cinquième épisode du podcast de taEra.

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L’an dernier, ICF Synergie lançait les inscriptions pour le premier congrès de coaches francophones, à Lille. Je me suis immédiatement inscrite, quasiment en mode réflexe. Puis ces derniers mois, la pression est montée : trois cents inscrits, puis cinq cents, six cents, ouverture du distanciel, annonce des orateurs – des pointures ! – huit cents inscrits, une effervescence …

Au final, c’étaient plus de mille personnes sur le site et des centaines en distanciel. Sur place, l’impression de faire partie de quelque chose de plus grand que soi, une énergie positive, de l’enthousiasme. Et une organisation au poil !

Personnellement, j’avais fait ma sélection d’ateliers pour aller à la pêche aux outils et aux informations. Mais au bout de quelques heures, une conclusion qui s’est imposée à moi. Et finalement toujours la même : coach, c’est bien plus qu’un métier. C’est avant tout un état d’être.

Nous avons beau avoir une panoplie d’outils dans nos cartons, notre principal outil, c’est nous-mêmes. Il n’y a pas de checklist magique, pas de recette toute faite. Chaque coaching est un moment unique, chaque relation coach-coaché est différente.

Au delà des outils que nous apprenons, c’est notre façon d’être qui va faire la différence entre une conversation sympa et un est une conversation de coaching. Qui n’est pas forcément toujours sympa, puisque l’objectif même du coaching est sortir le coaché de sa zone de confort et ça, c’est par définition, c’est inconfortable.

De la même façon que je suis sortie de ma zone de confort pendant ce congrès. J’ai été de prise de conscience en prise de conscience. Au détour d’une méditation guidée, d’une réflexion sur les paradoxes du coach, ou d’un atelier sur les émotions. Être coach, ça veut dire en permanence scruter nos propres (dys)fonctionnements, augmenter la conscience de nous-mêmes, oser de plus en plus lâcher les outils pour juste être au service de notre coaché, dans l’ici et maintenant.

D’où parfois la difficulté de définir ce que nous faisons. Or, notre société a besoin de mettre les choses en boites, en cases, comme cela m’est encore apparu dans un atelier sur les études universitaires sur le sujet du coaching. Nous ne produisons pas des boites de petits pois. Nous sommes des facilitateurs d’explorations intérieures, des révélateurs de potentiels. Et mettre ça dans des cases, c’est difficile.

Je suis revenue touchée et bostée de ces deux jours. Non seulement j’ai progressé dans mon état et mes compétences de coach, mais ce fut aussi l’occasion de retrouver beaucoup d’amis et de collègues et de faire la connaissance de nouvelles personnes. J’ai été touchée par la bienveillance qui anime cette communauté, car être coach, c’est aussi un état d’esprit : ouverture à l’autre, bienveillance et insatiable curiosité. Sans oublier d’apprendre d’être à l’aise avec nos propres limites.

En ce début de semaine je suis crevée, les journées étaient longues et le week-end fut court. Mais tellement nourrie, fière et heureuse de faire partie de cette grande communauté animée par la volonté de contribuer à quelque chose de plus grand que nous !

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Un concentré d’efficacité. Neuf minutes pleines d’astuces pour tirer le meilleur parti d’une de vos ressources les plus précieuses : le temps. 

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Demain, c’est la Chandeleur, ferez-vous des crêpes ? Mais savez-vous d’où vient cette tradition ? La Chandeleur, aussi appelée « Fête de la Lumière » célèbre l’éloignement de l’obscurité hivernale.  La crêpe, par sa forme, sa couleur et son côté réconfortant, apporte le soleil dans les maisons. 

Parfois, c’est l’hiver dans nos vies.  Déprime, changements, sentiment d’impuissance, échecs.  Et si faire des crêpes était la métaphore de votre renouveau ? 

D’abord, il faut vous décider à entamer la préparation.  Vous avez vécu suffisamment longtemps dans les ténèbres, il est temps de vous rapprocher du soleil.  C’est bien d’une décision qu’il s’agit.  Oui ou non, est-ce le moment de sortir de l’hiver ?  C’est à vous de choisir.  Si c’est oui, rassemblez les ingrédients et les ustensiles, et lancez-vous !   

Parfois, on laisse la crêpe cuire trop longtemps, ou on loupe son saut périlleux.  C’est l’échec. Qu’importe ! Lancez tout de suite la cuisson suivante.  Votre parcours connaîtra encore des hauts et des bas, vous rencontrerez des difficultés, il y aura des cailloux sur votre chemin, mais peu importe. Dirigez-vous avec détermination vers l’été !

Faire sauter la crêpe nécessite d’avoir confiance en son poignet, et de bien maîtriser le poids de la poêle.  Face à votre renouveau, apprenez à vous (re)faire confiance, pas à pas, jour après jour.  La seule façon d’améliorer sa confiance en soi, c’est dans l’action, pas dans le mental. Commencez petit, testez-vous, progressez chaque jour un peu.  Soyez également attentif aux personnes autour de vous : éjectez de votre vie sans ménagement les personnes toxiques ou négatives, et rapprochez-vous de personnes positives qui vous font du bien. 

Le temps de cuisson de la crêpe relève d’une science exacte.  De la même façon, adoptez un rythme régulier, ni trop lent ni trop rapide, pour votre sortie d’hiver.  Ne précipitez rien, mais avancez chaque jour

Enfin, rappelez-vous que certains préfèrent les crêpes sucre/beurre, tandis que d’autres ne jurent que par la confiture ou le chocolat (un crime de lèse-majesté selon mes amis Bretons!).  Ne vous comparez donc pas.  Jamais.  Vous êtes une personne unique, avec ses limites et surtout ses forces.  Vous êtes exactement la personne que vous devez être aujourd’hui, n’en doutez jamais !  Parcourez votre chemin avec détermination, vers la vie qui est la vôtre.  

Enfin, traitez-vous comme vous traiteriez votre meilleur ami s’il était dans la situation.  Avec amour et bienveillance. 

Bon appétit ! 

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For 2024, we wish you more,
Laughter every day, love in every way,
To give and to receive, in what you believe,
Live the intense moments it’s got to give, for in them, we truly live.

Above all, may your dreams come true,
In this year, may happiness pursue.
366 new adventures to explore, enjoy every single lore.
For 2024, we wish you more, may it bring what you’re looking for.

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